5.5.5 Programa de Entrenamiento de Habilidades de Coaching™ GUÍA DE APRENDIZAJE
Coaching Out of the Box® Copyright Todos los derechos reservados. Ninguna parte de esta publicación puede ser reproducida, distribuida o transmitida de ninguna forma ni por ningún medio, incluidas fotocopias, grabaciones u otros métodos electrónicos o mecánicos, sin el permiso previo por escrito de Coaching Out of the Box®, cualquier otro uso, sin el permiso previo por escrito de Coaching Out of the Box®, está estrictamente prohibido. Para solicitudes de permiso, escribir a Coaching Out of the Box®, dirigido a “Attention: Permissions” en la siguiente dirección. The International Coaching Group Inc. C125 - 6286 203 Street, Langley, BC Canadá V2Y 3S1 Email: inquiries@cotbx.com © 2006 - 2024 Coaching Out of the Box® All Rights Reserved. Document ID: 2024. A Marcas registradas Coaching Out of the Box®, the Coaching Out of the Box® logo, 5.5.5 Coaching Skills Training Program, Coaching Fundamentals Program, y Using Coaching to Lead son marcas comerciales o marcas registradas de Coaching Out of the Box® en Canadá, Estados Unidos y otros países. Todos los derechos reservados.
ESTÁS A PUNTO DE AMBARCAR EN UN VIAJE DE APRENDIZAJE QUE MEJORARÁ DE MANERA SIGNIFICATIVA TU EFECTIVIDAD EN EL TRABAJO, TUS INTERACCIONES CON AMIGOS Y FAMILIA Y, DE HECHO, ¡EN TU VIDA! Permíteme compartir brevemente. Fue en 1987 cuando encontré mi vocación, mi pasión, mi trabajo de vida, algo que realmente era necesario en este mundo constantemente cambiante - ¡Coaching! En la medida que fui entrenándome como coach y experimentar ser entrenada, me sorprendí profundamente de la “magia” de ello. Me convertí en una persona con más energía, rompí barreras en mi propio liderazgo y con mi vida, y las personas con las que trabajé experimentaron lo mismo. Lograron avanzar más rápido, más lejos, más fácil y de manera más inteligente que si no hubieran sido entrenados por un coach. Mi pasión por el coaching ha sido implacable: He entrenado a ejecutivos desde 1996 y al mismo tiempo me convertí en educadora de coaching como principal docente en la Universidad Royal Roads, en Canadá y en la Facultad Autónoma de la Universidad de Texas. He contribuido en el desarrollo del creciente campo del coaching, produje un documental acerca del coaching y fundé Coaching Out of the Box® para apoyar el desarrollo de habilidades de coaching a mayor escala. A la fecha, más de 35,000 personas se han beneficiado de nuestros programas y productos de coaching. Esta guía de aprendizaje es el resultado de todo lo antes mencionado, ADEMÁS de la dedicación y brillantez que han sido claves de otra pionera del coaching, Amy Ruppert, MCC. Amy ha aportado detalladamente y mejorado el contenido. Ustedes son los beneficiarios de casi 20 años de experiencia como coach ejecutiva y educadora de coaching a miles de colegas coaches en todo el mundo. ¡Gracias Amy! Mi petición es que, al embarcarse en este programa, tengan las ganas de experimentar, un sentido de curiosidad y el compromiso de apoyar a sus compañeros. Mis mejores deseos, Alison Hendren, MCC Fundadora Coaching Out of the Box®
Parte 1: Introducción .....................................3 ¿Qué es realmente el Coaching? ..............................4 ¿Qué Hace que Sea Una Herramienta ........................... Poderosa? ........................................................................ 7 Parte 2: The Case for Coaching...................11 El Coaching Sí Funciona .............................................12 Tu Caso para el Coaching ...........................................13 Parte 3: Los 5 Pasos del Intercambio en el Coaching..........................................................17 Identifica ........................................................................19 Descubre ........................................................................22 Crea Estrategia .............................................................26 Despeja El Camino.......................................................30 Recapitula...................................................................... 34 Parte 4: Las 5 Habilidades Básicas del Coaching ........................................................39 Escuchar .........................................................................41 Cuestionar......................................................................45 Alentar ...........................................................................50 Pedir ................................................................................54 Plan de Acción ..............................................................59 Parte 5: Los 5 Principios Rectores..65 Sé Curioso .....................................................................68 Acepta .............................................................................72 Apoya ..............................................................................76 Enfócate ........................................................................80 Comprométete ............................................................84 Parte 6: Reuniéndolo Todo ...................... 89 Poniéndolo Todo Junto: Diagrama 1 .......................90 Poniéndolo Todo Junto: Diagrama 2 ...................... 91 Parte 7: Tu Plan de Acción .........................93 TABLA DE CONTENIDOS
1 PARTE UNO INTRODUCCIÓN
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3 PARTE UNO INTRODUCCIÓN La Federación Internacional de Coaching (ICF por sus siglas en inglés), organización líder mundial de coaching, es quien establece los estatutos de la industria del coaching y provee exámenes y certificación profesional a los entrenadores en todo el mundo, define coaching como: “Asociarse con los clientes en un proceso estimulante y creativo que los inspira a maximizar su potencial personal y profesional.” Esta definición está respaldada por Las Competencias Básicas, las cuáles fueron desarrolladas para lograr un mayor entendimiento sobre las habilidades y enfoques utilizados en los coachings. Estas Competencias Básicas se han convertido en apuntalamientos para prácticamente todos los coachings, ya sea para empresas, ejecutivos, de liderazgo, de vida o cualquier tipo de coaching. También constituyen un aprendizaje fundamental que debe ser demostrado en el proceso de examen para los diferentes niveles de acreditación de entrenador profesional a través de la ICF. Más de 40,000 coaches profesionales han sido entrenados, valorados y certificados bajo el común entendimiento de estas competencias de coaching en más de 130 países. Estas competencias han sido examinadas y probadas por más de una década, y han demostrado que traspasan con facilidad las diferencias culturales, de género y de edad. El coaching ha crecido a un ritmo acelerado desde principios de 1990’s, cuando los primeros programas de coaching fueron introducidos. Ha evolucionado, no solo como una profesión independiente para los practicantes privados, sino como una competencia de liderazgo con la demanda creciente en ese sector. Este programa, así como otros programas de Coaching Out of the Box®, han sido desarrollados por un grupo de pioneros dentro de la profesión de entrenadores. Algunos jugaron un papel clave en el desarrollo de las Competencias Básicas para el ICF. Este programa ha tomado las complejidades de estas Competencias Básicas y las compaginó en un modelo rápidamente transferible y fácil de entender. Ha sido diseñado específicamente para líderes ocupados, para que puedan aplicarlo de manera instantánea a los retos y oportunidades de liderazgo cotidianos. Al entrar a este programa y adquirir las habilidades del coaching, es importante tener en mente que el coaching es un arte así como una ciencia. Mientras que obtendrás habilidades y conceptos concretos para poner en práctica, cada individuo con el que interactúas en un coaching es único y responderá de manera diferente al coaching. Sus situaciones y ellos mismos son fluidos y constantemente cambiantes, por lo que tu coaching deberá ajustarse y ser flexible para satisfacer a cada individuo, en donde esté, en ese momento del tiempo. Esto en efecto es un arte, que ha sido refinado durante años con mucha práctica. Los alentamos a ser pacientes y observadores, mientras cultivan su aprendizaje. Como un artista, empezarán a ver matices y sutilezas que resultarán en una profunda expresión de arte.
4 PARTE UNO - INTRODUCCIÓN La mejor manera de entender el coaching es ver lo que no es, así como las distinciones entre varias áreas que comúnmente pueden parecer que se superponen con el coaching. Enseñar o Entrenar El enseñar o entrenar se basan en impartir objetivos de enseñanza específicos que el profesor o entrenador exponen. Lo más común es que siguen un trayecto lineal de aprendizaje y un plan de estudios establecido. En coaching, los objetivos se aclaran en el proceso y son establecidos por el individuo o el equipo que está recibiendo el entrenamiento. El aprendizaje que sucede en el entrenamiento se basa en el descubrimiento, no es lineal ni sigue un plan de estudios o curriculum establecidos. coaching realmente el? ¿Qué es Terapia La terapia intenta sanar el dolor, la disfunción o conflicto asociado con uno mismo o en relación a otros. El foco está alrededor de resolver las dificultades del pasado que afectan el funcionamiento emocional del individuo en el presente. El objetivo es mejorar el funcionamiento psicológico general y la habilidad de funcionar en la vida presente y trabajar las situaciones de una manera emocionalmente sana. Lo que deriva de la terapia es un esfuerzo por mejorar los estados emocionales/sentimientos. Por otra parte, el entrenamiento apoya el crecimiento personal y profesional y desarrollo, basados en un cambio auto-inducido, importante para obtener resultados orientados a acciones específicas. Estos resultados están ligados al éxito personal y profesional. El entrenamiento se enfoca en el presente y el futuro y en todo momento se avanza.
5 PARTE UNO - INTRODUCCIÓN Consultoría Los consultores están acostumbrados a tener acceso a una experiencia especializada. Los consultores utilizan una variedad de enfoques; sin embargo, se asume que el consultor investigará, evaluará y diagnosticará los problemas y recetará o implementará las soluciones a esos problemas. El consultor es un experto. En el entrenamiento, el coachee se sostiene como el experto y capaz de descubrir y generar sus propias soluciones. El coach brinda apoyo, creando un ambiente basado en el descubrimiento y un marco para que el coachee reconozca su propio ingenio y logre sus objetivos. Tutorías Un tutor guía desde su experiencia personal y comparte sus propias experiencias y conocimientos como un modelo de mejores prácticas y acciones para alcanzar resultados y metas.Un coach alienta a su coachee a aprender y guiarse por sí mismo, basándose en su propia experiencia y conocimiento y lo apoyará a diseñar un marco óptimo para tomar acción y alcanzar metas. Mentoría Un mentor guía desde su experiencia personal y comparte su propia experiencia(s) y conocimiento como modelo para mejores prácticas y mejores acciones para lograr resultados y metas.Un coach alienta al coachee a aprender y guiarse a sí mismo en función de su propia experiencia y conocimiento, y lo apoyará en el diseño de un marco óptimo para tomar medidas y alcanzar los objetivos. Gestión de Rendimiento La gestión de rendimiento por lo general es un proceso estructurado para individuos y equipos que buscan alcanzar metas alineadas a objetivos y prioridades estratégicas departamentales u organizacionales de la manera más efectiva y eficiente. Mientras que los líderes pueden tomar el ‘enfoque de coach’ para gestionar rendimiento, usando ciertas habilidades como parte del proceso, en una relación de coaching tradicional, el coachee iniciaría las prioridades y objetivos estratégicos. Tratamiento de Emergencia / Programa de Asistencia al Empleado (EAP) Tratamiento de Emergencia y EAP’s ayudan a los individuos a manejar problemas personales alrededor de temas como abuso de sustancias, estrés emocional, eventos importantes de vida/ crisis, problemas de salud, preocupaciones legales, financieras y asuntos no relacionados con el trabajo, problemas de relaciones familiares/ personales/abuso, etc. Los profesionales en estas áreas proporcionan evaluación, asesoría y remiten a recursos adicionales. Mientras que algunas de estas situaciones pueden surgir en el intercambio de coaching o mencionarse como un obstáculo o bloqueo que impide el avance en el entrenamiento del coachee, el entrenador no sustituye el asesoramiento o referencia de recursos en estas áreas. El coaching no es apropiado ni diseñado para ayudar a coachees a navegar crisis/áreas de emergencia y deben referirlos con profesionales que se especialicen en estas áreas. MENTORÍA COACHING DECIR Decir Qué Hacer Resolverle A Alguien el Problema Dar Consejo Ofrecer Guía Hacer Preguntas Ayudar A Alguien a Resolver Sus Problemas PREGUNTAR ENTRENAMIENTO GESTORÍA CONSULTORÍA EAP/TERAPIA
6 Coaching Los entrenadores se enfocan en establecer metas, crear resultados y manejar cambios personales con individuos y equipos. El coaching muchas veces sucede cuando: Existe el deseo de acelerar los resultados. Hay algo en juego (un reto, una ampliación de la meta u oportunidad). Existe un alto grado de cambio que requiere de ajustes inmediatos y habilidades o recursos adicionales. Hay una brecha – en conocimientos, habilidades, confianza, recursos. Hay una falta de claridad y se necesitan tomar decisiones complejas. Existe la necesidad de identificar fortalezas y aprovechar estrategias. Los coaches han sido capacitados para escuchar, observar y personalizar su enfoque a las necesidades individuales. Buscan generar soluciones y estrategias del coachee. Operan desde la primicia que el coachee es naturalmente creativo e ingenioso y apoya al coachee a enaltecer sus habilidades, recursos y creatividad que ya tiene. Los entrenadores proveen retroalimentación objetiva y directa, al mismo tiempo que apoyan y permiten que el coachee siga avanzando. Los entrenadores se asocian JUNTO al individuo, al mismo tiempo que crean metas significativas y crean acciones para alcanzar esas metas. El coach motiva y apoya al coachee en su proceso de alcanzar sus metas. Y, finalmente, el coach siempre va a exigirle más al alumno de lo que él mismo se exigiría y lo saca de su zona de confort hacia su máximo potencial. DEMOSTRACIÓN DEL COACHING Dada la descripción de la derecha, ¿qué notaste en la demostración del coaching? METAS oportunidad acelerar resultados recursos fortalezas PARTE UNO - INTRODUCCIÓN
7 La mayoría de los líderes reciben herramientas que pueden aplicar a conductas y resultados, los cuales se pueden observar, medir y sacar a flote para que todos los puedan ver. Pero lo que influye a estas conductas y resultados a menudo se deja sin abordar y se se queda debajo de la superficie de lo que se puede observar y evaluar. El coaching no solo abarca lo que es observable, sino que también aborda lo invisible y lo que se encuentra debajo e impacta directamente en el desempeño. Por ejemplo, el proceso de coaching muchas veces hace resurgir emociones que influyen de manera importante en el desempeño de un individuo, tales como el miedo, desánimo o duda. Con el trabajo de equipo, pueden destaparse juicios ocultos, desconfianza y recelo con respecto a los demás. El coaching también deja al descubierto el razonamiento de un individuo que no cuenta con la información de los hechos o de la realidad. En el entrenamiento existe la oportunidad de probar el pensamiento de un individuo o de un equipo (sin necesidad de llevarlos al razonamiento del coach) para ayudarlos a aclarar y alinearse con los hechos, la realidad y con los demás. Las creencias de un individuo y grupo pueden ser expuestas con curiosidad y apertura desde el coach, permitiendo un ambiente fértil para que crezcan nuevas ideas y perspectivas. El coaching es un crecimiento autodirigido. El permitir que un individuo o equipo tengan la libertad y elección de trazar un mapa de la trayectoria de su propio crecimiento y desarrollo a través de retos y obstáculos y hacia lo que puede ser o ya es posible, los empodera con el reconocimiento de que son creativos e ingeniosos, en lugar de ser dependientes de un liderazgo para trazar el mapa. Así es como los líderes desarrollan otros líderes a su alrededor. ¿Qué hace del coaching una herramienta poderosa? Observable • Emociones • Pensamiento • Resultados • Conductas Invisible • Creencias • Perspectivas EL COACHING TRAE CONCIENCIA SOBRE LO QUE ESTÁ OCULTO E INFLUYE EN EL COMPORTAMIENTO PARTE UNO - INTRODUCCIÓN
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9 Cuaderno de Aprendizaje Algo para reflexionar: ¿Qué te sorprendió? ¿Qué te dejó perplejo? ¿Qué te inspiró? ¿Qué fue lo que más te interesó? ¿Qué es lo que más necesitas saber? ¿Cómo puedes averiguar más? PARTE UNO - INTRODUCCIÓN
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11 ¿Por qué el Coaching? ¿Por qué ahora? El panorama de los negocios ha cambiado dramáticamente. La tecnología en expansión, las poblaciones cambiantes y un campo de juego mucho más amplio, tanto para las oportunidades como para la competencia en una escala global. Todas las industrias se han visto desafiadas para mantenerse al día con los continuos cambios, mientras que simultáneamente prestan atención al crecimiento. De hecho, si estás en la industria de la salud, gubernamentales, fabricación, educación, servicios u organizaciones sin fines de lucro, es probable que ya hayas visto una gran cantidad de nuevas tecnologías y sistemas que cambian rápidamente y que requieren que su entorno empresarial sea ágil, innovador, receptivo y adaptable. Una de las áreas de cambio más notables en las últimas décadas ha sido el paso del trabajo algorítmico al trabajo heurístico. En otras palabras, el cambio de un trabajo rutinario, repetitivo y mesurable, a uno que involucra el pensamiento crítico, análisis y creatividad. Se ha determinado al momento de este este escrito que el 70% del crecimiento de empleos en América del Norte es un trabajo heurístico. El rápido crecimiento en esta área también se ha visto a lo largo de Europa, Medio Oriente y algunas partes de Asia. Los expertos ven el trabajo heurístico como algo creciente, dada la necesidad de responder de manera rápida y creativa a los ambientes de negocio evolutivos. Los trabajos en ambientes algorítmicos, donde la “vieja zanahoria en un palo” o “premio o castigo” funcionaban bien, pero los investigadores han encontrado que este enfoque es devastador en un ambiente heurístico. Lo que es más efectivo para este entorno emergente es la competencia en habilidades blandas. Esto se ha vuelto crítico para liderear una fuerza de trabajo heurística. El uso de estas habilidades de manera competente permite a los líderes aprovechar los sistemas de motivación únicos e integrados de los empleados. Esto cataliza la creatividad y mejora el trabajo heurístico en el que ahora dependen negocios en ambientes adaptables, responsivos, innovadores y ágiles. Introducirse al Coaching El coaching es una competencia de liderazgo indispensable. Tomar el enfoque de liderazgo de un coach significa explotar lo mejor de otros asociándonos con ellos para descubrir su sistema de motivación y crear estrategias con ellos para trabajar en alineación con estas.Tomar el enfoque del coach también significa pedirles a los demás que se estiren más allá de sus zonas de confort y que aprovechen sus fortalezas en una variedad de áreas, tales como el cambio, creatividad, toma de decisiones, comunicación e incluso, el conflicto. Contar con personas que trabajn en alineación con su sistema único de motivación y que se estrechen más allá de lo que podrían pedir de sí mismos es imperativo para crear una cultura organizacional que sea ágil, innovadora, responsiva y adaptable. PARTE DOS EL CASO DEL COACHING PARTE DOS - EL CASO DEL COACHING
12 PARTE DOS - EL CASO DEL COACHING Compromiso El coaching nos lleva a niveles más altos de compromiso. La American Management Association y el Institute for Corporate Productivity condujeron un estudio en más de 1,000 líderes de varias empresas y encontraron que el 41% han usado el coaching para impulsar el compromiso de sus empleados. ¿Por qué? El coaching se dirige a áreas clave que llevan a niveles más altos de compromiso: Las expectativas se comunican más claramente. Se dejan al descubierto los bloqueos de recursos. Los diálogos cambian de lo que debe hacerse a lo que puede hacerse. Se lleva a cabo el auténtico reconocimiento. Se enfocan en la persona, no solo en el resultado. Se producen cambios en la conciencia que dan como resultado un cambio sostenible de comportamiento y desarrollo. Se da el espacio para opiniones e ideas. Se crean conexiones entre metas personales y organizacionales. Crear Equipo Cuando los líderes aprenden habilidades de coaching y las aplican a los equipos, se permea a través del equipo y los modelos en una nueva manera de comunicación que promueve confianza, incorpora responsabilidad, permite que la brillantez emerja del caos, despeja caminos hacia la claridad y se enfoca en metas y resultados comunes. El coaching también plantea un modelo de aceptación de ideas, opiniones y maneras de ser de otros, aunque no estén de acuerdo. Cambio Cuando un cambio significativo llega a una organización, por lo general es recibido con resistencia y confusión. No importa lo bien que se haya planeado y comunicado, el cambio puede incitar miedo y afectar la conducta y desempeño. Un coach como líder puede ayudar a acomodar el cambio trabajando con equipos e individuos para entender la conexión entre el cambio que viene y sus aspiraciones, metas personales y su sistema único de motivación. Se “alistan”al cambio en lugar de resistirse a este. coaching funciona el
13 PARTE DOS - EL CASO DEL COACHING Tu Caso Para El Coaching Un objetivo significativo del coaching es cerrar la brecha. Damos entrenamientos a individuos para cerrar la brecha de dónde se encuentran actualmente y a dónde quieren ir en el futuro. Estaremos revisando cómo lograr esto a lo largo del programa. Para empezar, nos gustaría que consideren cerrar la(s) brecha(s) dentro de su grupo, departamento o en toda su organización. Las brechas que yacen entre cómo están las cosas ahora y cómo te gustaría que fueran una vez que incorpores el entrenamiento como parte de tu cultura. Para lograrlo, necesitaremos tomar una fotografía instantánea de cómo está actualmente tu departamento, grupo u organización con respecto a cómo se comunica la gente y qué tan efectiva es la comunicación para desarrollar para que la gente avance. Les proporcionamos una lista de preguntas para empezar. Algunas de las preguntas pueden o no relacionarse con tu grupo o ambiente laboral. Si no aplican, sustitúyelas por algo que sí se identifique con tu grupo de trabajo. Los alentamos a pensar más allá de nuestras preguntas y dirigirlas hacia sus propias situaciones específicas y únicas, en donde detecten fallas o bloqueos de comunicación. A continuación, nos gustaría que hicieras una lluvia de ideas y crees una foto instantánea de cómo te GUSTARÍA que fuera el ambiente. Por ahora, quizás solamente el usar descripciones como: abierto, curioso, comunicativo, creativo, sistemático, consistente, solidario, etc, podría ser la manera de abordar el tema. Una vez que tengas tu fotografía instantánea de cómo están las cosas en este momento y cómo te gustaría que fueran, revisaremos las áreas que has identificado al final de este programa. Esto te ayudará a construir tu propio caso de coaching, la estrategia de entrenamiento a usar y el enfoque del coach para cerrar las brechas en algunas otodas las áreas que identificaste. ¿Dónde están las fallas más comunes decomunicación? ¿Realmente funciona el desarrollo de rendimiento? Si no, ¿cuál es el costo? ¿Cuáles son las razones más comunes de la rotación? ¿Qué tan efectivamente desarrollan las personas su potencial ¿El cambio se acepta o se resiste? Si se resiste, ¿de qué manera afecta el entorno y la habilidad de avanzar? ¿Qué tan efectivas son tus reseñas de rendimiento? ¿Qué tan clara es la gente acerca de la dirección en un panorama general? ¿La retroalimentación suele ser constructiva, bien recibida y en última instancia, impactante? ¿Los equipos son ágiles, innovadores, responsivos y adaptables? ¿Los errores se consideran oportunidades de aprendizaje? ¿Qué porcentaje de tu departamento, equipo o grupo crees que está verdaderamente comprometido? Puntos Clave del Aprendizaje Los negocios y grupos deben ser más ágiles, innovadores, responsivos y adaptables, debido a la tecnología expandible, las poblaciones cambiantes y el campo de juego global. El cambio de ambiente de trabajo algorítmico a trabajo heurístico requiere un cambio de paradigma desde cómo sucede la comunicación. La manera que un coach aborda los distintos liderazgos hacia un mismo sistema de motivación de individuos y equipos que resultan de niveles más altos de compromiso, de equipos más cohesivos y con menos resistencia al cambio.
14 Cuaderno de Aprendizaje Algo para reflexionar: ¿Qué te sorprendió? ¿Qué te dejó perplejo? ¿Qué te inspiró? ¿Qué fue lo que más te interesó? ¿Qué es lo que más necesitas saber? ¿Cómo puedes averiguar más? PARTE DOS - EL CASO DEL COACHING
15 Las Habilidades Las 5 Habilidades Básicas del Coaching • Escucha • Cuestiona • Alienta • Pide • Plan de Acción La Mentalidad Los 5 Principios Rectores •Sé Curioso •Acepta •Apoya •Enfócate •Comprométete EL MODELO 5.5.5 El Proceso Los 5 Pasos del Intercambio en el Coaching • Identifica • Descubre • Crea Estrategia • Despeja el Camino • Recapitula PARTE DOS - EL CASO DEL COACHING
16 5 pasos
17 PARTE TRES LOS 5 PASOS DE INTERCAMBIO EN EL COACHING PARTE TRES - LOS 5 PASOS DE INTERCAMBIO EN COACHING LOS 5 PASOS DEL INTERCAMBIO EN EL COACHING ES UNA ESTRUCURA PARA EL PROCESO DEL INTERCAMBIO ENTRE EL COACH Y EL COACHEE. MIENTRAS QUE LAS HABILIDADES ES CÓMO ENTRENAS, EL INTERCAMBIO ES LO QUE REALMENTE ESTÁ OCURRIENDO EN EL PROCESO DE COACHING. Los 5 Pasos del Intercambio en el Coaching Las 5 Habilidades Básicas del Coaching Los 5 Principios Rectores VER INTERCAMBIO: EL PROCESO LAS HABILIDADES LA MENTALIDAD EXCELENCIA DEL COACHING
18 PARTE TRES - LOS 5 PASOS DE INTERCAMBIO EN COACHING El objetivo principal de Los 5 Pasos de Intercambio en Coaching es ayudar al cliente a avanzar y a que de alguna manera tome acción. Estos pueden ser pequeños pasos hacia adelante o, en algunas ocasiones, un brinco cuántico. En el intercambio de coaching, la forma de medir la eficiencia es mediante la calidad, no la cantidad de ese movimiento. Para determinar esto, le preguntamos al alumno si ¿avanza hacia una meta o resultado deseado de la manera más productiva y con menos resistencia? Una multitud de cosas pasan el en intercambio del coaching. El intercambio es donde el coach y el coachee aclaran lo que el coachee espera del coaching o de la conversación. También es donde se exploran ideas, al mismo tiempo que el cliente saca los temas que quiere trabajar en el entrenamiento a lo largo del intercambio. Sale a la luz nueva información y se siembran y crecen nuevas posibilidades. Surgen nuevas opciones y a menudo el cliente forja nuevas direcciones en la medida que sus perspectivas se amplían una vez que hayan aprendido, solo por haber tenido el intercambio. Y finalmente, es donde los obstáculos se despejan para que el cliente pueda avanzar. El intercambio entre el coach y el cliente puede darse de varias maneras. Hay intercambios formales en los que el coach y el cliente apartan un tiempo y espacio establecido con el mutuo entendimiento de que el coaching va a tomar lugar. Por lo general, el coaching formal es una relación en la que el coach y el cliente se reúnen repetidamente en intervalos predeterminados. El coach y el cliente acuerdan una(s) meta(s) general(es) que se cumplirá(n) dentro de la duración del período del entrenamiento. En cada reunión, el cliente llega al intercambio con una agenda de entrenamiento relacionada a la(s) meta(s) general(es) del coaching. El coaching formal brinda una oportunidad para que el cliente trabaje en una o varias metas. El crecimiento y desarrollo del coachee se da con el tiempo, y los temas a trabajar en el entrenamiento van cambiando en cada reunión, pero siempre relacionadas a las metas generales. El intercambio del coaching también puede ser un intercambio informal. Esta no es una relación de coach / coachee establecida y frecuentemente la persona recibiendo el coaching ni siquiera sabe que está recibiendo un entrenamiento. Puede ocurrir entre un gerente y reporte directo, colega a colega o inclusive reporte directo a gerente. Estos intercambios ocurren en lo que llamamos ‘momentos para hacer coaching’ y suceden en el pasillo, a la hora de la comida, o hasta cuando alguien aparece de la nada y pregunta, “¿Tienes un minuto?” Por lo general son breves y pueden continuar si ambas partes están de acuerdo. Ambos tipos de intercambios, formal e informal, pueden ser en persona, por teléfono o a veces vía correo electrónico. “ No sé exactamente de dónde vienen las ideas, pero cuando estoy trabajando bien, las ideas aparecen. He escuchado a otras personas decir lo mismo – por lo que sé que hay ayuda y guía allá afuera. Es solo una cuestión de descubrir cómo recibir las ideas o la información que están esperando ser escuchadas.” - Jim Henson
19 Paso 1 - Identifica Identifica Descubre Crea Estrategia Despeja el Camino Recapitula Escucha En este primer paso, el coach traza, con habilidades de escucha activa, lo que sucede con el cliente y lo que este quiere para sí mismo. Aquí es donde el cliente desglosa la situación, oportunidad o reto. Durante esta parte del intercambio de coaching, a menudo el cliente trata de transmitir una situación elaborada y compleja, la cual toma la forma de una historia. Es responsabilidad del coach cambiar de la ‘historia’ a un descubrimiento, aprendizaje y acción. Después de que el cliente ha desglosado la descripción general de su situación en el coaching, el coach deberá hacerle saber al cliente, con habilidades de escucha activa, que está recibiendo la esencia contextual de lo que el cliente está tratando de transmitir. Con las habilidades de escucha activa y parafraseado, el coach le hace saber al cliente que ‘lo entiende’. Mientras que en necesario obtener una idea contextual de lo que pasa en la vida del cliente, no es necesario conocer todos los detalles. Es fácil enredarse en la historia como tal, y perder la oportunidad de mover al cliente hacia adelante y hacia la acción. Como un líder ocupado, tus intercambios de coaching pueden ser de unos cuantos minutos debido a las restricciones de tiempo, por lo que es importante avanzar rápidamente. Una vez que el coach siente que ha identificado la esencia contextual de la situación del cliente y que este siente que el coach ha entendido lo suficiente su situación, el intercambio pasa a identificar la brecha. Con esto se refiere a la brecha entre donde se encuentra el cliente y a donde quiere ir. Esto se logra utilizando la escucha activa y aclarando dudas, basándose y construyendo a partir de lo que el coach está escuchando. Una vez que se identifica la brecha, el coach evoca un enfoque sucinto y el resultado deseado para el intercambio de coaching por parte del coachee. Ese enfoque sucinto deberá ser manejable en el marco de tiempo que tenga disponible para el intercambio. Esto significa que el resultado deseado podría reducirse a un pequeño paso, contra resolver completamente un problema complicado o explorarlo a fondo y tomar decisiones acerca de una elección compleja e inminente que se debe tomar. PARTE TRES - LOS 5 PASOS DE INTERCAMBIO EN COACHING
20 LA SITUACIÓN “Estoy teniendo problemas trabajando con Jerry. Cuando no estamos de acuerdo nos ponemos desagradables el uno con el otro.” IDENTIFICA LA BRECHA “Entiendo que no se ponen de acuerdo. Y parece que es incómodo para ti cuando se pone desagradable. ¿Cómo te gustaría que fuera tu relación?” BRECHA IDENTIFICADA “Amigable y respetuosa.” “Así que te gustaría que esta relación pase de tener desagradables desacuerdos a una relación amistosa. y respetuosos desacuerdos?” “Sí” IDENTIFICA UN ENFOQUE SUCINTO “¿Cuál es un aspecto de esto, dentro de tu control, en el que podríamos centrarnos?” Puntos Clave del Aprendizaje Identifica QUÉ es lo que quieren logar. La brecha entre donde se encuentran y hacia dónde quieren ir. Un enfoque sucinto para el tiempo que tengas. Desglosa el resultado deseado para ese enfoque sucinto. Escuchar es una de las Habilidades Clave del Coaching más usadas. “Esperar duele. Olvidar duele. Pero no saber qué hacer es el peor de los sufrimientos.” - Paulo Coelho Otros ejemplos de preguntas que se pueden hacer para avanzar hacia un enfoque sucinto podrían ser: “¿En qué te gustaría enfocarte primero y que te sea más útil?” “¿En dónde podemos empezar?” ¿Qué quieres? Y ¿cómo vas a saber cuando lo consigas? ¿Qué te gustaría llevarte al terminar esta conversación? PARTE TRES - LOS 5 PASOS DE INTERCAMBIO EN COACHING
21 Cuaderno de Aprendizaje Algo para reflexionar: ¿Qué te sorprendió? ¿Qué te dejó perplejo? ¿Qué te inspiró? ¿Qué fue lo que más te interesó? ¿Qué es lo que más necesitas saber? ¿Cómo puedes averiguar más? PARTE TRES - LOS 5 PASOS DE INTERCAMBIO EN COACHING
22 Paso 2 - Descubre Descubre Escucha / Cuestiona En el Paso 2, el objetivo es que tanto el coach como el cliente exploren la situación de manera profunda y el cliente vuelva a enmarcar y a reorganizar sus pensamientos en caso de ser necesario. Aquí es donde el coach ayuda al cliente a explorar más allá de lo obvio y a crear conciencia de los motivadores más ocultos de su conducta. El diálogo se mueve más allá de la historia, meta, resultados deseados y conducta actual hacia lo que está por debajo del nivel de la superficie. El coachee obtiene un mayor y más vasto entendimiento de sí mismo y su situación al Descubrir y llega a un punto de claridad y dirección. Las habilidades clave de Escuchar y Cuestionar se usan primordialmente para Descubrir. El coach debe aumentar la profundidad de su capacidad de escuchar en este paso mientras que el coachee comienza a revelar información importante que tiene un gran impacto en el éxito general para alcanzar sus metas. Las preguntas deben estar muy bien elaboradas para invitar al coachee a profundizar y captar lo que no se está diciendo o expresando hasta ese punto. “ El verdadero viaje del descubrimiento consiste no en buscar nuevos horizontes, sino en tener nuevos ojos.” - Marcel Proust PARTE TRES - LOS 5 PASOS DE INTERCAMBIO EN COACHING Identifica Crea Estrategia Despeja el Camino Recapitula Escucha
23 El coach actúa como un co-participe explorador y empieza a hacer preguntas, mayormente aclaratorias y de auto-conciencia para saber más acerca de uno o más de los siguientes aspectos: Cómo se siente acerca de la situación, meta, los individuos involucrados o cualquier otra cosa que sea relevante. Es una exploración de emociones, con el objetivo de que el cliente conecte con lo que realmente siente acerca de las cosas y cómo utiliza esos sentimientos como guía para un mayor entendimiento. Lo que el cliente cree acerca de la situación, la meta, los individuos involucrados o de él mismo. Las creencias son una fuerza poderosa que influye de manera significativa la conducta, elecciones y el éxito de los resultados. Las creencias frecuentemente se basan en opiniones y otra información infundada. Como entrenadores, examinamos y, a menudo desafiamos las creencias de los entrenadores para asegurarnos de que estén bien informados e influenciados por tantos hechos y pruebas reales como puedan reunir. Las percepciones están cercanamente alineadas con, pero son distintivas a las creencias. En el proceso de descubrimiento, el coach apunta a ayudar al cliente a expandir sus percepciones. Esto significa que el entrenador escucha en dónde el cliente puede estar limitándose a una visión estrecha de una situación, de su meta, de los individuos involucrados o de sí mismo. El coach hace preguntas que invitan al coachee a ver más allá de lo obvio y a una manera más amplia de pensar. Es importante que el coach no dirija o guíe al coachee hacia su manera de pensar. En cambio, el coach enseña al coachee, mediante preguntas abiertas y poderosas, que ellos pueden pensar más allá de lo obvio y hacia una sabiduría más profunda que el coachee ya posee. Observable • Emociones • Pensamiento • Resultados • Conductas Invisible • Creencias • Perspectivas EL COACHING TRAE CONCIENCIA SOBRE LO QUE ESTÁ OCULTO E INFLUYE EN EL COMPORTAMIENTO PARTE TRES - LOS 5 PASOS DE INTERCAMBIO EN COACHING
24 Basado en la exploración de los sentimientos, creencias y perspectivas, el coach revisa para ver hacia a dónde va el pensamiento del coachee después de que nuevos descubrimientos se han hecho. A través de la escucha activa durante la(s) exploración(es), el coach captura y refleja cualquier nuevo pensamiento que haya escuchado del coachee. Ya sea que el coachee esté de acuerdo, corrija y haga ajustes, o vuelva a enmarcar lo que el coach dijo a lo que siente que es correcto. En el Descubrimiento, el coach y coachee aprenden juntos acerca de los siguientes aspectos del coachee: Retos Motivaciones Miedos Prejuicios Creencias limitantes Suposiciones Actitudes El coach toma lo que se ha aprendido y juntos, el coach y el coachee, hacen más de lo siguiente, basándose en lo que aprendieron durante el Descubrimiento: Confirma: Que es coachee está en el verdadero/mejor camino, basado en nuevos aprendizajes. Corrige: Cualquier cosa que no esté clara o en el verdadero/mejor camino, basado en el nuevo aprendizaje. Aclara: Cualquier cosa que no estuviera clara o ambigua antes del nuevo aprendizaje. Valida: Lo que está claro/mejor/verdadero basado en lo que se cubrió en el Descubrimiento. Recalibra: Cualquier cosa que se necesite cambiar/ modificar, basado en nuevos aprendizajes. Es importante para el coach ser un compañero de exploración, confiable y verdadero en el Descubrimiento, sosteniendo siempre al coachee a ser ingenioso y capaz de aprender de lo que está debajo de la superficie. Preguntas Adicionales Usadas Para Descubrir ¿Por qué es importante? ¿Qué papel juegas tú en esta situación? ¿De qué podrías responsabilizarte? Imagínate como si tuvieras suficientes recursos/tiempo/personas/dinero, ¿qué harías diferente? ¿A quién admiras realmente? ¿Qué consejo te pueden dar al respecto? ¿Cómo sabrías si tienes éxito? PARTE TRES - LOS 5 PASOS DE INTERCAMBIO EN COACHING escuchar/cuestionar Puntos Clave del Aprendizaje El Descubrimiento establece las bases de lo que se trata el coaching. El coach y el coachee descubren juntos, como compañeros de exploración. En el Descubrimiento, el coach y el coachee se aseguran de que las cosas estén claras y en marcha. Escuchar y Cuestionar son las Habilidades Claves del Coaching más utilizadas.
25 Cuaderno de Aprendizaje Algo para reflexionar: ¿Qué te sorprendió? ¿Qué te dejó perplejo? ¿Qué te inspiró? ¿Qué fue lo que más te interesó? ¿Qué es lo que más necesitas saber? ¿Cómo puedes averiguar más? PARTE TRES - LOS 5 PASOS DE INTERCAMBIO EN COACHING
26 Paso 3 - Crea Estrategia Escucha / Cuestiona Plan de Acción El coach y el coachee han identificado el enfoque para el coaching y aclarado la brecha. Además, el coachee ha aprendido más sobre sí mismo y su situación y ahora está listo para avanzar. Este es el momento de construir un puente estratégico. En este paso, el coach y el coachee se asocian para planear los detalles que le permitirá al coachee crear un puente entre la brecha de donde se encuentra hacia donde quiere dirigirse. La conversación cambia del aprendizaje a la acción, moviéndose por encima de la línea de flotación donde el enfoque se torna hacia la solidificación de las acciones y la obtención de resultados. Al crear una estrategia, el coach y el coachee diseñan un camino de menos resistencia. Con esto nos referimos a la manera en que el coachee atraviesa el puente con la mínima resistencia interna y resistencia de fuerzas externas. “ Cada hombre puede ver estas tácticas que usó para conquistar, pero lo que nadie puede ver es la estrategia que uso de la cuál evoluciona la victoria.” - Sun Tzu Simplificar y romper porciones abrumadoras o complejas en piezas manejables es la clave. La escucha profunda se convierte en algo crítico porque el coach necesitará escuchar cualquier tipo de resistencia que el coachee pueda tener como respuesta a alcanzar su meta o resultado deseado. Eliminar las capas de la resistencia y complejidad es tan importante como construir la estrategia. No todas las estrategias están llenas de detalles y resultados medibles. En la cuarta parte, esta Guía de Aprendizaje es la Habilidad Básica de Coaching de Planificación de Acciones, donde veremos tres tipos de acciones: Tangible Descubrimiento y Aprendizaje Evolutivo El Descubrimiento y Aprendizaje, así como las acciones evolutivas, pueden requerir solo una parte del puente construido sin contar los pasos más concretos y medibles.Su discernimiento es necesario para saber qué partes son apropiadas. PARTE TRES - LOS 5 PASOS DE INTERCAMBIO EN COACHING Descubre Escucha / Cuestiona Crea Estrategia Despeja el Camino Recapitula Escucha Identifica
27 EN DONDE ESTÁN Verifica Compromiso Esquema de Recursos Determina Línea del Tiempo Tabla de Objetivos Prioriza Acciones A DONDE QUIEREN IR Construir un puente estratégico significa un compromiso para avanzar y tomar acción. Es donde se hacen planes, se discuten detalles y se sopesan y miden tácticas. Este paso requiere que el coach use las Habilidades Básicas de escuchar, cuestionar y crear un plan de acción. Hay cinco componentes para construir un puente estratégico. 1.Verifica Compromiso El coach aclarará lo que el coachee está realmente dispuesto a comprometerse y revisará el nivel de compromiso que tiene el coachee. El coach escuchará si hay cualquier falta de claridad, indecisión, o incertidumbre. Algunas preguntas que el coach podría hacer en este componente son: En una frase ¿cuál es tu objetivo? ¿Estás completamente comprometido a ? ¿Escuché algo de incertidumbre justo ahora?¿De qué se trata? 2. Esquema de Recursos El coach se asegura que el coachee tenga los recursos necesarios para completar exitosamente lo que quiere. Los recursos pueden ser tangibles, como lo son las personas indicadas, el momento/ espacio adecuado, las herramientas correctas, etc. O pueden ser tangibles como el tiempo, promotores o métodos de influencia. El coach escucha lo que puede llegar a faltar o se subestima/sobrevalora en este componente. Algunas preguntas que pueden hacerse son: ¿Qué recursos necesitas para lograr esto? ¿Quién te puede ayudar con esto? ¿Qué se necesita para que esto sea un éxito? PARTE TRES - LOS 5 PASOS DE INTERCAMBIO EN COACHING
28 3. Determina Línea del Tiempo El coach y el coachee trabajan juntos para determinar una línea del tiempo ejecutable que asegure el éxito. El coach escuchará para detectar posibles compromisos excesivos o subestimación sobre cuánto tiempo se va a llevar. Solo el coachee sabe de lo que es capaz, pero es conveniente que el coach revise lo que no suena bien. El coach puede introducir la noción de poco compromiso o entregar en exceso en este componente. Algunas preguntas que el coach pude hacer para determinar la línea del tiempo son: ¿Cuándo empezarás / alcanzarás / entregarás /completarás ? ¿Es realista ese periodo de tiempo? Cuando dices que puedes terminar esto para tal fecha , ¿estás tomando en cuenta las situaciones inesperadas que pueden presentarse en el trayecto y quieras considerar crear un tiempo extra? ¿Sabes con certeza cuáles son las expectativas de la gente para que esto se complete? 4. Tabla de Objetivos Las representaciones visuales de la meta y la estrategia alrededor de esta son una gran herramienta del coaching para los planes más complejos. Una tabla de objetivos debe captar todas las partes movibles de la estrategia en un pizarrón que sea fácil de visualizar y en el que el coachee pueda trazar activamente su progreso conforme avance en la línea del tiempo. Algunas preguntas que el coach puede hacer para ayudar al coachee a crear una tabla de objetivos útil para él mismo, son: ¿Cuáles serían las cosas más útiles que podrías ver rápidamente para saber que estás en el objetivo? ¿Cómo puedes medir en qué etapa del proceso estás? ¿Cómo sabrás que estás en el objetivo? ¿Cómo sabrás que has logrado tu objetivo? 5. Prioriza Acciones El coach y el coachee trabajarán juntos para determinar cuáles son las acciones de mayor prioridad en la estrategia. Esto puede variar y modificarse mientras que construyen el puente estratégico. El coach puede necesitar ir más profundo con preguntas que ayuden al coachee a organizar prioridades contrapuestas en el proceso. Nuevamente, el coach escucha para determinar si hay incertidumbre y falta de claridad sobre qué acciones van primero. Algunas preguntas que el coach puede hacer son: ¿Qué va primero? ¿Qué acción, si se completa antes que las demás, hará que las demás sean más fáciles? Es importante saber que los cinco componentes pueden tomar lugar en cualquier orden y no deben ser considerados como un proceso lineal. Como mencionamos anteriormente, no todos los componentes son apropiados para diferentes tipos de acciones. PARTE TRES - LOS 5 PASOS DE INTERCAMBIO EN COACHING Puntos Clave del Aprendizaje Crear estrategia es la manera que el coach y el coachee crean un puente entre la brecha de dónde se encuentran y a dónde quieren ir. El coach y el coachee co-crean un camino de menor resistencia. La estrategia se construye al: Verificar el compromiso Delinear recursos Determinar línea del tiempo Trazar metas Priorizar acciones Escuchar, Cuestionar y Crear un Plan de Acción son las Habilidades Básicas del Coaching que más se usan.
29 Cuaderno de Aprendizaje Algo para reflexionar: ¿Qué te sorprendió? ¿Qué te dejó perplejo? ¿Qué te inspiró? ¿Qué fue lo que más te interesó? ¿Qué es lo que más necesitas saber? ¿Cómo puedes averiguar más? PARTE TRES - LOS 5 PASOS DE INTERCAMBIO EN COACHING
30 “En ocasiones, no son las montañas enfrente las que te agotan, sino las piedritas en tu zapato. ” - Muhammad Ali PARTE TRES - LOS 5 PASOS DE INTERCAMBIO EN COACHING Paso 4 - Despeja el Camino Escucha / Cuestiona Pide El foco ha sido aclarado, el aprendizaje ya ocurrió, la estrategia fue establecida y ahora es tiempo de despejar el camino. En este paso del intercambio, el coach y el coachee buscarán cualquier cosa que esté obstaculizando o cree resistencia para que el coachee avance hacia sus metas o resultados deseados. Es fácil ser arrastrado por todas las ideas, planeación y avances, y aun así cegarse en esta parte del proceso. Sin ella, una vez que el coachee establece su estrategia, todo el movimiento hacia adelante podría llegar a un alto en seco. Despejar el camino significa soltar la resistencia. Significa buscar a personas, lugares y cosas que puedan ser un lastre en las cosas. También significa deshacerse de complejidades innecesarias. Frecuentemente, las complejidades pasan desapercibidas, o fabricadas o asumir que se deben vivir con ellas. Un examen minucioso con algunas preguntas probatorias, pueden hacerlas surgir a la superficie y se pueden tomar decisiones o agregar una pieza a la estrategia para eludir la resistencia en caso de que esta apareciera. La actitud de un coachee o sus creencias también pueden atrasar o impedir el movimiento hacia adelante. El coach necesitará explorar aquello que esté por debajo de la línea de flotación (emociones, creencias, formas de pensar y percepciones) relativo a lo que está encima de la línea de flotación (conductas y resultados) y ayudarle al coachee a explorar correlaciones entre ambos. Escucha / Cuestiona Plan de Acción Descubre Escucha / Cuestiona Crea Estrategia Despeja el Camino Recapitula Escucha Identifica
31 Abordar y eliminar obstáculos Algunos obstáculos pueden parecer aparentes de inmediato, pero la mayoría tardan en salir a la superficie. El coach hace esto escuchando profundamente a lo que puede parecer detectable entre líneas de lo que el coachee está diciendo. O puede estar escuchando aquello que no se dice en absoluto. La curiosidad y exploración catalizan las preguntas que hará el entrenador. Una vez que surja a la superficie, el coach y el coachee pueden establecer un plan de acción para mover el obstáculo(s) fuera del camino, o eliminarlo por completo. Algunas preguntas que el coach puede hacer: ¿Qué puede interponerse en el camino? No te he escuchado decir algo acerca de , ¿qué va a pasar con eso? Hace unos minutos te escuché decir que estabas cansado/frustrado/confundido. ¿Esto va a impactar tu habilidad de hacer las cosas de todas maneras? ¿Qué se necesita para trabajar alrededor de eso? Conseguir el apoyo adecuado Todos queremos pensar que somos independientes y capaces de hacer cosas por nosotros mismos. Muchas personas codician su autonomía y pueden volverse reacias a pedir ayuda, incluso en circunstancias extremas. El coach siempre está atento a la ‘resistencia al apoyo’ y siempre está consciente que se puede necesitar apoyo. En el Intercambio del Coaching, sería suficiente preguntarle al coachee qué apoyo va a necesitar. En caso de necesitar más exploración, el coach podría regresar al Descubrimiento y explorar las creencias y actitudes en torno a pedir ayuda y asegurar el apoyo. Algunas preguntas que el coach puede hacer: ¿De quién necesitas asistencia/ayuda para hacer esto? ¿Qué soporte necesitas para hacer esto? ¿Cómo te sientes si pides ayuda? ¿Cómo te puedo apoyar mejor? ¿Qué te impide pedir ayuda para hacer esto? Lo que significa Despejar el Camino PARTE TRES - LOS 5 PASOS DE INTERCAMBIO EN COACHING
32 Definir y completar lo que hace falta Conforme todo se va desenvolviendo, aún después de que la estrategia se haya construido, puede haber algunos aspectos faltantes que no se habían considerado antes. Es el momento de revisar y ver si falta algo. Las preguntas que el coach podría hacer: ¿Qué falta? ¿Con quién necesitas hablar para averiguar lo que no sabes? ¿Hay algo que no hayamos cubierto? Navegar las relaciones con uno mismo, con el tiempo y con otros Usualmente las estrategias exitosas requieren de una dosis de realidad. Una vez más, es fácil dejarse llevar por la planeación, avances y visión de lo que está por venir, pero la realidad puede descarrilar hasta los mejores planes. Estos desvíos generalmente vienen de posibilidades que no se examinaron en nuestras relaciones con nosotros mismos, con los demás o con el tiempo. Algunas preguntas que el coach puede hacer, son: ¿Cómo te metes el pie? A quién necesitas incluir en tu estrategia? ¿Cómo manejarás el rechazo de los demás? ¿Qué te mantendrá comprometido? ¿Cómo puedes hacer espacio en tu calendario/agenda para asegurar el éxito? ¿Es este un marco de tiempo realista, considerando todo lo que se necesita hacer? Dejar ir creencias, actitudes y supocisiones limitantes Frecuentemente, despejar el camino significa tirar los muros que mantienen estrechas nuestras perspectivas o no ver las cosas como realmente son. No podemos realizar lo que no creemos que es realizable. No podemos ver lo que no existe en nuestro sistema de creencias. Sin saber lo que es verdadero, nos informamos o actuamos respecto a adivinanzas o suposiciones. Estas se vuelven obstáculos invisibles para lograr el éxito. Algunas preguntas que el coach puede hacer: ¿Cómo tu actitud puede estar entorpeciendo tu éxito? ¿Qué necesitas para renunciar a ello? ¿Sabes esto con certeza o lo estás adivinando? Si tuvieras que verlo desde la perspectiva de , ¿qué verías que hoy no puedes ver? ¿Crees que esto se puede realizar? La Relación Entre Pedir y Despejar el Camino En la Parte 4 aprenderás sobre la habilidad básica del coaching de pedir. Los entrenadores pueden pedir cuando el coachee está atorado, reteniendo o quedándose cortos. Al Despejar el Camino, a menudo la oportunidad de hacer una petición se presentará por sí sola. Hay que saber que una petición está diseñada para que la persona se estire y salga de su zona de confort hacia la acción o en un movimiento hacia delante de una manera más grande de lo que ellos creen saber que están preparados. PARTE TRES - LOS 5 PASOS DE INTERCAMBIO EN COACHING Puntos de Aprendizaje Clave Despejar el camino significa crear un camino de menor resistencia. Al despejar el camino – Aborda los obstáculos Asegúrate de que tengan el apoyo adecuado Identifica lo que hace falta Traza una ruta de las relaciones Suelta lo que hay que soltar Escuchar, Cuestionar y Pedir son las Habilidades Básicas del Coaching más usadas.
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